Manager

Un manager, ou manageur (gérant au Canada francophone), est un cadre qui a une responsabilité dans une entreprise : soit au sein d'une équipe de direction (un « cadre dirigeant »), soit à la tête d'une équipe projet ou d'une équipe de proximité, etc. (un manageur intermédiaire).

Synonymes francophones

Le vocabulaire français dispose de plusieurs termes pour exprimer la notion anglophone de manager : manageur, gérant, gestionnaire, dirigeant, directeur, responsable, cadre, administrateur, chef de service, chef d'équipe, entraîneur, chef de projet.

Étymologie et histoire

Le mot vient de l'américain, qui l'a emprunté à l'italien. Il a évolué au fil du temps ; ses significations ont peu de rapports avec le management. Son premier emploi en français est comme synonyme d'imprésario et d'entraîneur sportif.

Dans les années 1970, sous l'influence de la littérature américaine et de l'adoption du mot « management », il devient synonyme de « grand patron ». Progressivement, après guerre, avec l'expansion du nombre de travailleurs qualifiés, il devient, dans la langue française, la signification de « cadre ». L'évolution des postures de « cadre » à « manager » ne se fait pas sans transformation identitaire (Cristol, 2010). Dans les années 2000, le mot s'applique à la ligne d'encadrement intermédiaire, parfois synonyme de « contremaître ».

Idées reçues

Henry Mintzberg fait l'inventaire des idées reçues concernant les manageurs : par exemple, il serait un planificateur réfléchi et systématique ; ou bien, il s'appuierait sur la synthèse d'informations obtenues grâce à un dispositif formel ; le management serait avant tout des relations entre un « supérieur » et ses « subordonnées » ; enfin, il exercerait un contrôle étroit sur son emploi du temps, ses activités et son équipe.

Tâches

Pour Mintzberg, le manageur n'a pas de tâches routinières à exécuter. Le manager est une personne qui, selon sa position dans l'organisme, dispose d'une autorité nécessaire et des moyens appropriés pour organiser le travail et coordonner les actions individuelles.

Stratégique ou opérationnel, il assure la gestion de l’information au sein de l’organisation mais aussi la gestion d'équipe et du changement.

Information

Entre la hiérarchie et l’opérationnel, le manageur est le relais de l’information descendante, ascendante, et transversale. Il relaie la vision stratégique et s’assure qu'elle devient opérationnelle. Dans l’autre sens, il déploie les processus techniques et administratifs (organise, contrôle, reporte). Enfin, il maîtrise son équipe, dans le contexte de l’entreprise et de son environnement (autres services, fournisseurs, partenaires, clients).

Au cœur des canaux d’information, la posture du manageur est déterminée par plusieurs facteurs : la nature et le modèle économique de l’organisation, la construction identitaire et le parcours, la nature opérationnelle ou économique des objectifs à atteindre. Cette posture vient déterminer son degré de coopération et d’engagement auprès de chaque partie.

Contrôle de l'équipe

La vision la plus courante du manageur est qu'il est le gestionnaire de son équipe. Il anime et pilote sur le plan collectif et le plan individuel.

Sur le plan collectif, il s’assure de la transmission d’un même niveau d’information, de l’équité au sein de l’équipe, de la cohésion et de la réalisation des objectifs collectifs à court, moyen et long terme.

Sur le plan individuel, il est à la fois interlocuteur fonctionnel et interlocuteur hiérarchique. Il est en charge des neuf entretiens (ou séquences) relatifs à l’opérationnel : fixer des objectifs, déléguer, contrôler, débriefer et coacher, remotiver, négocier, recadrer, dire non et féliciter. Il veille aux temps consacrés à la carrière et à la montée en compétences du salarié : entretien annuel et entretien professionnel.

Il peut être désigné comme manager de proximité.

Changement

Pivot de l’information, le manager est acteur du changement. Parmi les mutations organisationnelles, quatre évolutions sont majeures : le manageur doit les accompagner et les intégrer : généraliser des projets transversaux ; ils mobilisent et mêlent des métiers, cultures et processus différents ; utiliser des systèmes d’information de plus en plus performants : ils fluidifient les échanges et la remontée d’indicateurs ; donner une place prépondérante à la relation client (interne et externe) : elle modifie les modèles de communication et de marketing des ressources humaines ; enfin, déployer de nouveaux modèles d'entreprise (business models) et de nouvelles stratégies liées à Internet et aux nouvelles technologies.

Rôles

Le manageur jouz plusieurs rôles : les rôles interpersonnels, qui sont généralement issus de la notion d'autorité : la figure de proue, le leader, et l'agent de liaison ; les rôles liés à l'information : observateur, actif, diffuseur, et porte-parole ; les rôles décisionnels  : entrepreneur, régulateur (gérer les troubles, les dysfonctionnements), répartisseur de ressources, négociateur (discuter entre les différents partenaires internes et externes).

Manageur de proximité

Un manager de proximité, manager de premier niveau ou contremaître (terme plus utilisé dans le bâtiment, la construction, les mines, etc.) est un manager à la tête d'une unité opérationnelle pour en assurer le fonctionnement au quotidien.

Annexes

Bibliographie

• Peter Drucker, L'efficacité, objectif numéro 1 des cadres, Les Éditions d'Organisation, 1968.
• Roger Priouret, Les Managers européens, Denoël, 1970.
• (en) Peter Drucker, « The Manager and His Work », dans : Management. Task, Responsabilities, Practices, Heineman, 1973, p. 398-402.
• (en) Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973.
• (en) Henry Mintzberg, « Manager's Job : Folklore and Facts », Harvard Business Review, juillet-août 1975, p. 86-98.
• (en) Peter Drucker, « Managers and their Work », dans : People and Performance. The Best of Peter Drucker on Management, Harper's College Press, 1977, p. 47-59.
• Henry Mintzberg, Le manager au quotidien. Les 10 rôles du cadre, Éditions d'Organisation, 1984.
• Jack Duncan, « Ce que font vraiment les managers », dans : Les grandes idées du management, Afnor Gestion, 1990, p. 81-100.
• Ken Blanchard, Spencer Johnson, Le manager minute, Eyrolles, 2006.
• Henry Mintzberg, Le management. Voyage au cœur des organisations, Eyrolles, 2008.
• Denis Cristol, La fabrique des managers. L'Harmattan, 2011.
• Patrick Amar, Psychologie du manager, 2^e éd. Pour mieux réussir au travail, Dunod, 2012.
• Sébastien Lapeyre, Les bonnes pratiques du manager. En 300 conseils ludiques, Maxima, 2013.
• Florent Fouque, Petit traité de performance à l'usage des managers. Le guide pratique qui vous montre pas à pas comment utiliser l'approche systémique pour conduire vos équipes et votre entreprise à l'excellence, Cubik Diffusion, 2014.
• Rémi Juët, La Boîte à outils du manager, 2^e éd. 60 fiches pratiques pour piloter son équipe, Dunod, 2014.
• Henry Mintzberg, Manager. L'Essentiel. Ce que font vraiment les managers… et ce qu'ils pourraient faire mieux, Vuibert, 2014.

Articles connexes

• Kenneth Blanchard
• Cadre dirigeant
• Dirigeant
• Leader
• Management d'équipe
• Manager intermédiaire
• Henry Mintzberg
• Licence Professionnelle AGOAPS (Reims)

Liens externes

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